陪你读书-《从优秀到卓越》-第12讲：如何成为刺猬

刺猬能把复杂的事情简单化，不断形成一种专注力。

比如：雅培公司，它专注在生产价格更低的保健品上，成为卓越的组织；电器城公司遵循服务、精品、省钱、满意的“4-S模式”推动消费品的销售；房利美公司在抵押贷款方面能做到资本市场最优秀的公司；吉列公司能在创造尖端制造技术生活日用品方面成为第一品牌。

公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的组织，但它们都有非常强大的内在经济引擎，这是因为它们对自己的经济有非常深刻的洞见，是洞见，而不是普通的观察。

它们往往是用单一性的经济指标实现经济发展。沃尔格林公司是个药店，药店关心的指标就是人均客户的光顾收益，每个客户给公司的收入贡献；富国银行关心的是公司里的每个雇员的所获利润，即人均效益；房利美公司关心的是销售保险和控制风险的盈利。

几乎每一个公司都用一两个非常小的指标和目标驱动经济引擎的持续增长。这就是KPI管理，但这又不是现在很多公司做的那种错误的KPI，它是真正意义上通过对关键绩效的识别和分析，来找到内在的经济引擎。

洞察你的热情。

这些刺猬型的公司都非常有热情。我们说激情是个有点不可捉摸、模糊古怪的概念，但当我们仔细走近这些企业，会发现他们充满激情。

这些实现跨越的公司会说：伙伴们，让我们充满激情的去做这些事情吧。他们能够非常热情地，充满力量地推动工作。

比如说，金佰利公司会对纸尿布充满热情，吉列公司会对剃须刀充满热情，波音公司会对飞机充满热情。

有时想想真的很奇怪，为什么这些人会对药品、便利店、烟草或纸尿布充满热情呢？而且是非常真诚的，发自内心的。

我们发现，他们可能并不会对纸尿布或者剃须刀本身充满热情，而是对背后的愿景和目标充满热情。可能没人会对房利美公司抵押贷款的操作过程充满热情，但是会有人对如何让美国每一个人有房子--这样的美国梦充满热情！对纸尿布背后体现的人文关怀充满热情。

我们要透过表象看到这些公司激情背后的本质。

“前刺猬”和“后刺猬”

前刺猬的状态就像在雾中探索，很迷茫，每天进步一点点，很缓慢地爬行。后刺猬就像走到了一块开阔地，雾没了，看得很远，从爬行变成了行走，甚至变成了奔跑，快速掠过。

很多普通的优秀公司，就像前刺猬，它们找不到真正的路，永远在爬行中，它们有时所谓的快速奔跑，也是错误的快速奔跑，最后跌下山谷。而实现跨越的公司能够把前刺猬和后刺猬结合得很好，前期慢，后面快。

为什么这么实现跨越的公司能够实现如此简单和清晰的战略呢？就是因为它们对三环提出的问题做了深刻地思考，并且找到了答案。同时，它们并不是从虚张声势的角度看问题，而是从感悟的角度，深刻地洞察到了它们的战略和方向目标，它们能很快地实现对战略的突破。

我们发现，超过2/3的对照公司痴迷于增长，但它们并没有真正找到持续利润丰厚的增长点，没有对公司业务的可持续发展做出深刻思考，而只是去追求表面的扩张。

大西洋金融公司就是全方位、随心所欲地发展，不停地收购，最终变成了四不像。而房利美则有非常清晰的战略，在抵押资本方面做到世界第一。

我们必须要做到前刺猬和后刺猬的结合，“增长”并不是一个刺猬理念，如何找到持续的可增长点，找到竞争力，才是真正的刺猬理念。刺猬理念不关心怎么增长，反倒经常关心是不是增长得太快。

要实现这样的刺猬理念可不是件容易的事，绝对不是你闲逛两天，画一两个白板上的图就能够做到的。

爱因斯坦曾经说过一句话：我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，那么，这个周末我要去四季饭店，挂出活动挂图，并且揭开宇宙的秘密。你不要认为爱因斯坦就这么简单的真成了科学家，实际上他花了近10年时间在迷雾中才找到相对论。

我们发现实现跨越的公司平均用4年以上的时间，才真正阐明它的刺猬理念。所以，刺猬理念绝不是简单、一蹴而就的，不是经过一两天简单思考就能得到的，这是一个互动、反复思考的过程，需要和正确的人、团队进行有力地对话、辩论和不断地反思、批判、分析，才能真正找到答案！