陪你读书-《从优秀到卓越》-第15讲：如何看待技术

技术加速器

1999年，互联网上的企业逐步兴起，很多互联网的企业开始上市，股价疯狂飙升，引发了高度关注。人们说互联网将开始改变世界，引发一次革命性的变革。互联网技术开始被引入，成为企业的关键技术之一。

互联网确实改变了世界，给了我们很多连接，但归根究底，一个企业并不是仅靠互联网就能走向世界，成为卓越的，管理依然是核心的问题。

互联网领域出现的狂热，只是一种投机性的泡沫，这样的泡沫曾经在铁路行业、电子行业、无线电行业、计算机行业都有，只是今天到了互联网而已。随着不可预见的新技术的到来，这个泡沫终将破灭，又会有新的泡沫诞生。

在过去的100年中，大多数卓越型的组织：从沃尔玛到沃尔格林，从宝洁到金佰利，从默克到雅培，都经历了电子时代、电视时代、互联网等数代技术的变革，它们为什么能不断地调整自己，脱颖而出去适应时代的变化呢？

我们说，能带来变化的技术已不是新鲜的事物，真正的问题不是“技术起到什么样的作用”，而是“那些优秀和卓越的公司对技术的看法有何不同”。

卓越的公司会把技术当作加速器，而不是创造者。所谓加速器，即技术能够帮助更好地加速管理，提升竞争力，但是不能完全靠技术。

卓越的组织对技术，带着一种客观并敢于运用的态度去做创新。比如雅培公司率先运用计算机技术，增加单个员工的经济利润；电器城公司率先应用精密的销售点和技术存储的技术，提升零售的效率；房利美公司用最新应用算法和计算机分析程序，进行抵押风险的分析；吉列公司最先用生产的技术去提升产品质量。

这些都让我们看到，卓越公司并不排斥技术，都是率先使用技术的。但它们对技术有一种客观性，认为技术是发展动力的加速器，而不是创造者。

卓越的公司从来不会在公司转变的早期使用新技术，因为它们不知道公司需要什么新技术？不能够为技术而做技术，一定要知道自己要什么，才能够选择合理的技术，实现对技术的应用。

它们到底要什么呢？这就不是技术问题，而是刺猬理念、三环理论提到的问题了。卓越的组织实现生产力跨越的时候，首先要思考的是它们的刺猬理念、三环理论是什么，然后，用训练有素的人、思想和行动去实现目标，这个过程中再加上技术就成了如虎添翼的力量。

我们再回过头来看看那些纯以技术为导向的公司，比如克莱斯勒（电脑辅助设计）、哈里斯（电子印刷），乐百美（先进的生产技术）。它们的地位在行业中并不稳当，这说明技术并不能产生重大的成果，它们始终没有把这些技术和连贯的刺猬理念、三环理论联系起来。

我们要防止技术成为一种陷阱：追求和迷恋技术，但技术并没有真正给组织带来价值。

在卓越的组织中，80%的公司主管并没有把技术当作公司转变期内必要的五大要素之一，他们会提到技术，但并不是核心的。

比如在纽柯公司的转变期，如果你问其行政总裁艾弗森：企业核心的五大要素，技术排在第几？他认为技术排不上。他说：最重要的因素是公司的连贯性和组织能力，这需要坚决干掉等级制度和官僚体系。

一家公司之所以平庸，最重要的原因其实还是管理不善，而不是技术落后，技术是必要的，但并不是最重要的。

迈克·哈默曾经也是计算机的大师，但他为什么会去驱动组织进行业务流程的再造？因为他往前走发现核心问题是：组织并没有以客户为中心，企业管理并没有实现端到端的流程，再好的技术也只是错误流程的一种表达而已。

今天中国有很多非常注重技术的公司，但它们的文化非常糟糕，价值观是有问题的，不以客户为中心，就算技术强大赚了一些钱，但并没有实现客户导向和正直的理念及价值。

一家以技术著称的公司反到要注重管理、注重客户。比如说阿里，阿里的马云并不是技术专家，最初只是一个英语老师，但阿里的技术是BAT中最强大的。阿里也建立了达摩院，追求全世界最好的技术，但是我们相信这个技术背后一定是管理的问题，是理念和价值观的问题，是刺猬理念和三环理论的问题。

只有做到这样的认知和战略目标，技术才是真正有价值的加速器。