陪你读书-《从优秀到卓越》-第6讲:支付给谁,而非支付多少

发布日期:2021-03-18 09:58:24   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :8
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一个企业要实现从优秀到卓越,关键要素是先人后事,你首先要找对合适的人,而不是先想愿景和目标。要拥有一批合适的人在身边,这是一个很朴实的道理。

这本书不是要讲解如何构建合适的管理队伍,而是要告诉我们:在确定车开往何处之前,必须要有合适的人在车上,不合适的人必须被请下车,在人员方面一定要严格把关。

人选是一个知易行难的事情,要做到是难上加难。一个优秀的CEO要花很多时间挑选合适的人,房利美公司就是这样。

马克斯·韦尔在公司最艰难的时候担任CEO,他的第一个举措是和大家沟通研讨,并不是制定战略和愿景,而是让26个主管中的14人离开,重新调整了队伍,让合适的人坐在合适的岗位,然后再来去研讨战略和目标到底是什么。

这个做法是非常正确的。

对照那些对比公司,我们惊讶地发现,他们很多都是“1个天才加1000个助手”的模式,公司只是某一个天才的舞台,其他人都是执行者。他们不需要也不知道公司应该如何做,他们是一群听话的好士兵,一旦那个天才离开了,剩下的人就和无头苍蝇一样不知所措。这看似勇敢而远见卓识的举措,却得到适得其反的效果。

这样的案例有很多,爱克德公司就是一个典型。CEO杰克有着过人的经历、超常的市场敏锐感,能力特别强。但当他把公司带到一定程度之后,就转变兴趣到政治上,做议员去了,没过多久爱克德公司就走下坡路,最后被别人收购。

特力得公司CEO亨利也是这样,他出身于得克萨斯州,是麻省理工大学的博士,他把公司带到了美国500强中的第293名,当他退出公司的日常管理之后,公司就开始衰败

以上对比公司领导人的领导力是第4级,只能是多系统的,特点是先试,确定汽车到达的目的地,设计道路图,然后再召集人帮助他实现愿景。

但是实现跨越的公司领导人则是第5级领导力。先人,先让合适的人上车,组建卓越的管理团队;再事,有了合适的人选再选择最佳道路。

重要的是付薪给谁,而不是如何支付

我们通常认为对高层管理者的付薪非常重要,包括股权、工资,奖金,付薪对公司的成功与否功不可没,但通过调查发现,我们大错特错。事实上公司的薪酬和发展不存在必然的联系,或者说特殊的薪酬方式并不一定有助于公司走向辉煌。

我们走过很多公司发现不管是股份分红制、高工资,还是弹性奖金等这些和公司产生优秀的绩效、实现卓越没有直接关联,甚至实现跨越的伟大公司的报酬比中等水平的公司还要低一些。

这就有趣了,为什么那些卓越公司给员工的报酬反而并不是最高的呢?其实这也是先人后事原则的一个具体体现:排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你应该支付给谁。

如果你有合适的员工在车上,他们一定会在力所能及的范围内为创建一个伟大公司而竭尽全力,他们的本能就是要求去建功立业,成就一番事业,所以他们不会因为报酬的问题向公司提出要求,这也是这些伟大公司的核心竞争力所在。

他们的员工有一个非常重要的理想和价值观,就是要去成就卓越公司,以团队利益为第一。这就形成了卓越公司的一个特点:勤者生存,懒者淘汰。

一定是谁勤奋,谁奋斗,谁有价值观,谁品德好、品质好,谁最后留下来,而不是仅仅靠知识和技能的人。并不是说知识、技能不重要,而是知识和技能是可以教会的,但性格、职业道德、智商、决心、价值观这些是很难教会的。

正如皮特尼公司的戴夫说:我过去任职于海军陆战队,海军陆战队在树立战士良好价值观方面很有一手,这是有口皆碑的,但这并不是海军陆战队的全部奥秘。它只招收与其价值观一致的人,这样海军陆战队就拥有了大量愿意干实事的人。相比经验,我们更想知道:你是谁?是什么样的人?

我们首先要找到正确的人,给他合理的薪酬,而不是找错人,给他高薪酬,高薪酬并不能够让组织走向未来,反倒会导致组织成本非常高,甚至不能够支撑未来。

卓越的公司还有个特点:严格,但不冷酷无情。

这些实现卓越的公司,听起来好像是人间炼狱,实际上也是这样,如果你不具备赖以生存的条件,恐怕很难活下去,他们崇尚的是严格的文化,而不是冷酷无情的文化,这两点有着天壤之别,严格但不冷酷无情,下次继续分享

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