陪你读书-《从优秀到卓越》-第6讲：支付给谁，而非支付多少

一个企业要实现从优秀到卓越，关键要素是先人后事，你首先要找对合适的人，而不是先想愿景和目标。要拥有一批合适的人在身边，这是一个很朴实的道理。

这本书不是要讲解如何构建合适的管理队伍，而是要告诉我们：在确定车开往何处之前，必须要有合适的人在车上，不合适的人必须被请下车，在人员方面一定要严格把关。

人选是一个知易行难的事情，要做到是难上加难。一个优秀的CEO要花很多时间挑选合适的人，房利美公司就是这样。

马克斯·韦尔在公司最艰难的时候担任CEO，他的第一个举措是和大家沟通研讨，并不是制定战略和愿景，而是让26个主管中的14人离开，重新调整了队伍，让合适的人坐在合适的岗位，然后再来去研讨战略和目标到底是什么。

这个做法是非常正确的。

对照那些对比公司，我们惊讶地发现，他们很多都是“1个天才加1000个助手”的模式，公司只是某一个天才的舞台，其他人都是执行者。他们不需要也不知道公司应该如何做，他们是一群听话的好士兵，一旦那个天才离开了，剩下的人就和无头苍蝇一样不知所措。这看似勇敢而远见卓识的举措，却得到适得其反的效果。

这样的案例有很多，爱克德公司就是一个典型。CEO杰克有着过人的经历、超常的市场敏锐感，能力特别强。但当他把公司带到一定程度之后，就转变兴趣到政治上，做议员去了，没过多久爱克德公司就走下坡路，最后被别人收购。

特力得公司CEO亨利也是这样，他出身于得克萨斯州，是麻省理工大学的博士，他把公司带到了美国500强中的第293名，当他退出公司的日常管理之后，公司就开始衰败

以上对比公司领导人的领导力是第4级，只能是多系统的，特点是先试，确定汽车到达的目的地，设计道路图，然后再召集人帮助他实现愿景。

但是实现跨越的公司领导人则是第5级领导力。先人，先让合适的人上车，组建卓越的管理团队；再事，有了合适的人选再选择最佳道路。

重要的是付薪给谁，而不是如何支付

我们通常认为对高层管理者的付薪非常重要，包括股权、工资，奖金，付薪对公司的成功与否功不可没，但通过调查发现，我们大错特错。事实上公司的薪酬和发展不存在必然的联系，或者说特殊的薪酬方式并不一定有助于公司走向辉煌。

我们走过很多公司发现不管是股份分红制、高工资，还是弹性奖金等这些和公司产生优秀的绩效、实现卓越没有直接关联，甚至实现跨越的伟大公司的报酬比中等水平的公司还要低一些。

这就有趣了，为什么那些卓越公司给员工的报酬反而并不是最高的呢？其实这也是先人后事原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你应该支付给谁。

如果你有合适的员工在车上，他们一定会在力所能及的范围内为创建一个伟大公司而竭尽全力，他们的本能就是要求去建功立业，成就一番事业，所以他们不会因为报酬的问题向公司提出要求，这也是这些伟大公司的核心竞争力所在。

他们的员工有一个非常重要的理想和价值观，就是要去成就卓越公司，以团队利益为第一。这就形成了卓越公司的一个特点：勤者生存，懒者淘汰。

一定是谁勤奋，谁奋斗，谁有价值观，谁品德好、品质好，谁最后留下来，而不是仅仅靠知识和技能的人。并不是说知识、技能不重要，而是知识和技能是可以教会的，但性格、职业道德、智商、决心、价值观这些是很难教会的。

正如皮特尼公司的戴夫说：我过去任职于海军陆战队，海军陆战队在树立战士良好价值观方面很有一手，这是有口皆碑的，但这并不是海军陆战队的全部奥秘。它只招收与其价值观一致的人，这样海军陆战队就拥有了大量愿意干实事的人。相比经验，我们更想知道：你是谁？是什么样的人？

我们首先要找到正确的人，给他合理的薪酬，而不是找错人，给他高薪酬，高薪酬并不能够让组织走向未来，反倒会导致组织成本非常高，甚至不能够支撑未来。

卓越的公司还有个特点：严格，但不冷酷无情。

这些实现卓越的公司，听起来好像是人间炼狱，实际上也是这样，如果你不具备赖以生存的条件，恐怕很难活下去，他们崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别，严格但不冷酷无情，下次继续分享。