陪你读书-《从优秀到卓越》-第5讲：先人后事

如果有一个女士说：当我照镜子的时候，我知道我不是第5级领导者，至少目前不是，我应该怎么办？这种场景引发了柯林斯大师的思考。

在世界500强中，只有11家企业被列为柯林斯的研究对象，它们实现了从优秀到卓越，它们的领导者都是第5级领导者。

那第5级的领导力应该如何培养？柯林斯把人群分成两种。

第一种是不具备第五级领导力潜质的，他们永远不会委屈自我利益的需要，以自己为中心，追求名誉、个人财富、公众追捧、权力，而不是建树、创造和贡献。从这个角度来说，这样的人很难培养成第5级领导者，因为他们和第5级领导者具备的谦逊品质是相反的。

第二种是具备第五级领导力潜质的，他们善于自省，有意识地自我发展，他们是良师益友、关爱的父母。他们有一段重要的人生经历，比如说我们之前说到的史密斯，他就经历了和癌症的抗争过程，这个过程让他成熟、自我反省、驾驭未来。

从这个角度说，第5级领导者其实在这个社会普遍存在着。如果某家企业有着非同寻常的业绩，但没人出来认领这个功劳，那这家公司的老板和领导者就很有可能是第5级领导者。

只有通过自我不断地自省、发展、提高，实践我们的理念，才能够真正成为第5级领导者，通过一般的上课是无法实现的。

对第5级领导者的总结：

在转变的关键时期，每一个实现跨越的公司都有一个第5级领导者。他是一个自相矛盾的混合体，具有谦逊的个性和坚定的意志，他们有雄心壮志，不把个人利益放在第一位，注重培养接班人，为公司未来更好的成功打定基础，他们表现出一种令人折服的谦逊，不爱抛头露面，保持低调。

他们并不等同于公仆型的领导者，他们带领这个组织走向卓越，不仅是简单的服务。他们把成功归咎于别的因素，而非自己的特征，当业绩不好时，朝自己看，当业绩好的时候，就朝窗外看，所有这些都让我们景仰第5级领导者。

如果一个公司外聘CEO，可以说注定是失败的，11家实现跨越的公司中有10家的CEO都是从自己内部培养的。

先人后事。

什么叫先人后事？

当一个企业从优秀走向卓越时，我们往往会有一个错误的认识：应该先给这个企业定一个好的方向、愿景和战略，再去找合适的人推动朝这个方向进行。

通过调研我们发现，这个过程恰恰是相反的。正确的做法应该是先找合适的人，不合适的请先下车，然后再决定去哪里。

引用他们经典的话说：我们真的不知道车应该往哪里去，但有一点可以相信，如果我们有合适的人在车上，并且各就其位，不适合的人就下车，我们应该知道到哪里去。

这就是先选人后做事，先选合适的、正确的人，再选择做什么事情。这是一个变幻莫测的世界，如果上车只是为了去一个目的地，有可能车子开出十公里之后，会发现这个目的地其实错了，因为这个世界发生了变化，战略、外部环境也发生了变化。

从以上角度来说，上错车再掉头就麻烦了。但如果你是和一群正确的人在一起就不同了，大家可以随时沟通，价值观和理念一致，这个过程就变得非常愉快。

我们用富国银行的案例说明：富国银行从1983年起经历了长达15年的出色经营，这个功劳要感谢首席CEO库利，他建立了一支行业内最优秀的管理队伍。不管银行业发生了什么天翻地覆的变化，他的团队都能够非常自如地去应对，而且业务都做得非常好。

当有人再去研究库利这支团队时，惊讶地发现，这个团队里面的每一个人基本上都可以拉出来做一家大公司的CEO，实际情况也是如此。所以富国银行的办法其实很简单，就是你得找到合适的人，然后把他塑造成为最好的经理人，组织就成功了。

但有一个现实你得去接受：这些经理人可能有一天会成为别的公司的CEO，公司无疑就是总裁摇篮了。通用电气、富国银行都具备这种特征，就是总裁摇篮。

有人就会说，这其实只不过就是好的管理，拥有一批合适的人在身边而已，没有什么新鲜之处。但是这是非常难的，我们要思考的并不是如何去构建合理的管理队伍，就这点而言是没什么新意的。

我们要告诉你的是，在你确定车子开往何处之前，你必须要有合适的人在车上，不合适的人请下车。因此在人员确定上要严格把关，人选实际上是知易行难的事情。