陪你读书-《从优秀到卓越》-第20讲：此生无憾

《从优秀到卓越》的最后一讲，我们要回答一些关于走向卓越的疑问。

问：“如何解释一些卓越公司今天面临的困境？”

柯林斯：无论多么杰出的企业都会面临困境，没有哪家公司会常胜不衰，保持完美无暇的记录。它们都要经历起起伏伏，关键的并不是会不会陷入困境，而是有没有走出困境再创辉煌的能力。

这本书中探讨的很多话题，孤立了任何一个变量都不可能让企业走向卓越，只有将所有的变量综合成一个整体，并且长期地、协调地起作用，公司才会实现从优秀到卓越的飞跃。

问：一个公司能不能在恪守刺猬理念的同时又拥有高度多元化的业务组合呢？

柯林斯：我们的研究有力的说明了高度多元化的公司和财团很难维持持续、卓越的业绩，但有一个明显的例外，那就是通用电气公司。

但我们可以解释说，通用电气公司有一个不同寻常的微妙的刺猬理念：通用电气非常追求在某个领域中的数一数二。它非常注重人才，能够实现基于两种领域数一数二这种刺猬理念下的多元化。

问：在从优秀到卓越的转变过程中，董事会扮演什么样的角色？

柯林斯：董事会在挑选第5级经理人时扮演着重要的角色。过去我们迷恋魅力型的首席执行官，尤其是“具有震撼力的星级名人”，实际上，这种趋势对公司的长期健康发展是极为有害的，董事会应该通晓第5级领导者的特征，起用这样的人才担任重要职务。

同时，董事会也要从5到10年的角度关心组织的发展，而不是仅仅看这个组织眼前的股票价值，一定要从中长期的角度关心企业的健康发展。

问：面对杰出人才的匮乏，如何实施以人为本的原则呢？

柯林斯：在机构的高层人员选拔中，我们必须坚持这样一条准则--没有合适的人决不盲目录用。在走向卓越的路上最糟糕的一步就是在关键职位上出现了用人失误，这是造成一大堆麻烦的所在，因为它违背了先人后事的重要原则。

本书中讲到的很多思想是不是对小公司的业主也一样有用呢？我们说直接适用。

问：我们应该从何开始，又怎么开始呢？

柯林斯：首先，熟悉所有的研究发现，切记没有哪个发现可以单独创造一个卓越的组织 ，我们应该把它看作一个整体来看待，然后按照框架的顺序去运作。从以人为本开始，逐步经历各个环节。只有不断地经历这个过程，最终才有可能成为卓越企业。

在结束时，我们再来回顾一下本书的重要思想。

在这28家优秀的、卓越的企业数以吨计的资料和数亿字的访谈中，我们发现了从优秀到卓越的内在机制和绝对性的因素。它包括以下方面。

第一个，与那些个性十足、上头条做名流的公司领导人相比，实现从优秀到卓越的跨越的第5级经理人是矛盾混合体：个性谦逊，但又有表现专业。

第二个，先人后事。一般人都会认为实现跨越的公司领导人会先从一套策略、构想入手，事实相反，他们总是先招来合适的人。

第三个，刺猬理念。刺猬理念指的是要做到关注，干一个行业很多年，甚至几十年做最擅长的事情，只有做擅长的事情才是我们真正的前途所在。

第四个，训练有素的文化。要把训练有素的文化和企业家的职业道德融合到一块，让员工也具备训练有素的特征。

第五个，技术加速器。实现跨越的公司对技术有不同的理解，它们不把技术当做引发变革的有效工具，但它们都是运用技术的先锋。

最后一个，飞轮与厄运制度。可以说，发起革命，推行所谓激进的改革和变革的那些公司几乎没有成为卓越的可能性，而持续地、长期地推动变革的公司，才能真正的成为飞轮。

当我们把以上这些融合在一块后，事实上，我们的工作也正在走向卓越，人生也正在走向辉煌。倘若人生毫无意义，你也不能有伟大的一生，如果工作毫无意义，那么人生又有何意义？

在你离开人世的那一刻，如果想到自己曾经为创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力，你可能会获得一种罕有的宁静感，事实上也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾。