陪你读书-《从优秀到卓越》-第7讲：严格而不是冷酷无情

严格，但不冷酷无情。

这些实现跨越的公司，对很多员工来说是人间炼狱，如果你没有足够的生存能力，很难支撑下去。但其背后的本质是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点是有着天壤之别的。

冷酷无情意味着对员工的残酷剥削、大幅度裁员、不加任何考虑的随意解雇，但严格则代表着无论何时何地都严格按流程制度办事，要做到严格但不冷酷无情，这需要一种极强的管理能力，

1986年，富国银行收购了克罗克银行，富国银行发现克罗克银行的原班人马中大多数并不是合适的人选，因为他们深受克罗克银行文化的影响，克罗克银行有专门的高管餐厅：大理石装饰金碧辉煌，有专业水准的厨师等。

这与富国银行的清苦文化有很大不同，富国银行管理人员的就餐环境和大学生的食堂基本没有差别。富国银行收购克罗克银行之后，解雇了克罗克银行的原班人马，超过1600个经理人在一天之间就被解雇了。

克罗克银行的人员还有点不解，富国银行告诉他们：因为两个公司的文化完全不同，我们必须要保护那些真正乐于奉献的员工。

某种意义上说解雇一个人是挺难的，但我想，让一个人长期处于不确定性的工作中，霸占他们生命中的宝贵时光，最终落得一事无成，这才是一种真正的冷酷无情，如果一开始就妥善处理，让他们能够做更好的自己，这就叫严格。

严格，首先要求对高层管理者进行严格管理。这些实现从优秀到卓越跨越的公司都能做到对高层严格管理，能够保证大批勤奋的员工不被裁员，这些公司10年间有6家公司的失业率是为0。

如何做到严格呢？我们总结出三条非常有用的原则：

第一条 如果无法确定，那宁缺毋滥，保持观望态度。

这个道理出自惠普的“帕卡德定律”，该定律指如果一个公司收入增长的速度特别快，超过了组织能力的增长速度的话，那这个公司是不能够成为卓越公司的，组织能力的增长一定要跟上收入的增长。

电器城公司的领导者艾伦知道，他们的竞争对手一天到晚搞得是圣诞节的活动、特价、大酬宾，但是电器城却是永远寻找最优秀的人。他们的公司高层说：第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。这句话说明他们多么看重人才的培养和对人才的重视，在15年里，已超过对手太多。

第二条 一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。

如果发现某人可能存在问题，应该被换了，你不要犹豫，要赶紧动作让他走人。我们很多经理都会犹豫，一而再再而三的给机会，希望他改变，下了班和家人谈起工作，很多时候也绕着这个人转，大量的精力和时间都花在这个人身上，但有一天我们等来的是他的自动离开。

有时候我们得释然一下，能不能更早解决这个问题？这个人对公司真这么重要吗？在这点上要当机立断，错误的做法是先撒网后重点培养，花大量时间在撒网上，但没找到合适的人，正确的就应该是找那个合适的人。

如果犹豫，有两个问题可以帮助我们：

1、如果这只是一个解雇，你愿意再次聘用那个人吗？

2、如果有一天这个人跑过来，说他就要离开公司，你觉得是失望还是更高兴呢？

这很有意思，如果你能回答这两个问题，那就可以知道这个人是否应该早点离开公司了。

第三条 将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决最大的问题。

我们常见的错误做法是把优秀人才都放于解决难题和救火上，并没用于天赐良机的战略发展、变革的机会上，并没有用于新市场、新产品上，最后弄一堆人来救火。这个原则也有一些推论：你在着手处理问题的时候，千万不要派最杰出的人才，这是个小窍门。

第5级的领导者有强有力的领导力、号召力、卓越的才华，同时他也有很强的执行力，能够带领大家，我们需要有这样的干部去推动很多人的问题的解决，快速把人带到合理的位置上。

严格的背后实际上就是指人才选拔的严格。第一要宁缺毋滥，第二要敢换人，第三要把人用到真正的高价值的工作和刀口上，而不是用在简单的解决问题上。

今天这些卓越的公司在人才的选、用、育、留方面都非常严格，也许只有真正的勤奋者、奋斗者，适应这个文化价值观的人，才能够在这个组织中最终活下来，而这样的组织最终也成就了这样的人。