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卓越的组织要敢于直面残酷的现实。
丘吉尔在二次大战时就做到了这一点，他用他强硬的个性告诉英国：英国必须面对德国法西斯的战争，必须去战斗，而不是妥协和投降。
丘吉尔说：我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹德国，这点没有什么可以改变，我们绝不和谈，绝不妥协，我们要和他们进行海陆空三战。
同时，丘吉尔建立了一个独立的部门：统计局。他要求统计局必须告诉他真实的战况和数据是什么，并以此做出决策和判断。
既然面对的是残酷的现实，那你还怎么去激励人心呢？激励人心难道不需要伟大的愿景吗？
答案是否定的。并不是说愿景不重要，但领导者并不需要每天都去激励人，这是在浪费时间，我们应该找到合适的人，实现自我激励。
营造良好氛围，弄清问题真相，有4点建议供大家参考。
1、领导者应多提些问题，少要求些答案。
让员工多思考，要多倾听大家的想法，像苏格拉底一样用专业的精神探寻问题的真相到底是什么。
实现跨越的公司领导者们会经常和员工、干部开非正式会议，没有议题，没有预先的活动安排。他们经常用这样的问题开场：你是怎么想的？你能告诉我那儿的情况怎么样吗？你能解释这件事情吗？我们有什么问题要解决？这些没有议题的会议就成了论坛，很多问题被一一暴露出来。
2、要对话、要争论，但不要强制。
领导者可以跟下属拍桌子争吵、讨论，但是不要强制下属必须完成某个东西。
3、做彻底的事后分析，不要互相指责。
1978年莫里斯公司收购了七喜公司，但8年后却因亏损将其卖出。公司主管并没有简单地责备他人，而是公开讨论，把问题暴露出来，分析并找到答案。
4、建立“红旗”机制。
“红旗”机制来自于柯林斯大师在斯坦佛商学院讲课时用的一个方法，他给每个学生一张红纸板作为红旗，红旗可以在上课的任何时候用，但一个学期只有一次机会并且不能转让。
有一次一个学员就用红旗发表意见：柯林斯教授，我认为你今天讲了一次没有效果的课，限制了我们思想的发挥。这对柯林斯来说是一个残酷的现实，他就开始反思，学生用“红旗”机制对他进行管理。
面对残酷的现实，保持坚定信念、面向未来。
可以说斯科特纸业惨败给宝洁公司就是一个经典的反面案例，斯科特公司当时已经失败了，但他们并没有直面现实，而是逃避。他们认为应该把主要的市场让给宝洁公司，自己再去找一个新的品类市场。
同样是面对宝洁的竞争，金佰利公司则不同，他们的团队勇于面对现实。 CEO达尔文在一次会议上对团队说：大家站起来，静默片刻。然后他的团队成员站起来静默片刻，大家以为是谁去世了。静默后，达尔文对大家说：刚才是在为宝洁公司默哀。全场一片哗然，达尔文用这种方式来激励他的团队，他们可以比宝洁做得更好。
面对相同的竞争对手，优秀的公司能够让自己更强大，更有弹性，而不是懦弱和失去信仰。他们能够产生兴奋，面对困境会对自己说要永不言败，不要停止抵抗。
一方面，他们平静地接受残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。
斯托克代尔是当时越南战场上被俘虏的美军最高的军士官， 8年中被严刑拷打超过20次，最终被释放。他在战俘营里组织了一场斗争，破坏了越军用战俘做宣传的企图，一方面他用铁条鞭打自己，用刀片割伤自己，为的就是不让越南方面将自己作为“受优待战俘”的典型。
他在跟妻子通信中，用极为聪明又隐蔽的方法传达信息，另外一方面他也创立了一套对付虐待的沟通的方法，他们用敲击代码代替字母的方式和狱友交流。（嗒-嗒代表字母a，嗒-停顿-嗒嗒代表字母b等。）
有一次，在院子中大家掩面而泣，但大家在约定的沉默之后，用代码敲出来了“我爱你”，以纪念他被俘虏3周年。获释后，他获得了崇高的荣誉。
柯林斯大师在与斯托克代尔做沟通前，为了了解这个人，事先阅读了《爱情与战争》，这是他与他爱人合著的，描绘了他在这8年中的经历。
一读该书，柯林斯大师就被深深地打动，一切看起来是那么灰暗，对命运的不确定，面对残暴的敌人，等等。他不禁闪出这样的念头：我坐在一个温暖的办公室里面，窗外是美丽的大学学院，是一个晴朗的周末的下午，我被这个情节深深地打动了，我知道他是如何获释，与家人团聚，并成为了一个民族英雄，用他的余生在美丽的大学里面研究哲学的。如果说是什么让我如此感动，那就是当他身处其中，完全不知结局时，是如何做到这些的呢？
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