陪你读书-《从优秀到卓越》-第17讲:厄运之轮

发布日期:2021-04-14 13:51:29   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :8
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飞轮思想指卓越的企业非常注重不断沉淀和积累,最终实现它们的有机演化过程,它们在转变期内没有“瞬间的奇迹”。

雅培公司说:转变不是一个盲目的瞬间,也不是一个意外的新发现,我们的变化是一个伟大的变化,然而它是一系列经过累积起来的变化,最终我们取得了成功。

电器城公司说:向超级市场的转变并不是一夜之间发生的,我们最早在1974年就提出这个想法,直到10年后,才逐步实现这个想法。

房利美公司说:在这里没有不可思议的事件,也没有转变点,转变是由很多事件结合在一块的,结果是有点戏剧性,但它不仅仅是一种转变。

吉列公司说:我们没有真正地做过一个伟大的有意识的决策,而是推出一系列的变革,我们每一个人都参与其中。

浮躁地、着急地希望一夜之间实现对卓越公司的跨越是不可能的。

加州大学洛杉矶布鲁因斯篮球队的案例恰到好处地说明了这一点。这支篮球队在12年中,赢得了全美大学生体育协会10场锦标赛冠军。如果你认为这支队伍有什么奇迹的话,那就是他们在赢得第一次冠军时,已经训练了15年。

在这期间,球队打下了非常好的基础,发展了非常完善的增员制度,贯彻了一个连贯的指导思想,精练了作战方法,直到15年后开始突破。

并非天赐良机

卓越公司相比其它对照公司,并不是获得了什么独特的机会,反倒是他们遭遇了很多灾难。

比如富国银行遭遇了金融管制,纽柯和电器城濒临破产,吉列和克罗格面临被收购,房利美陷入每天亏损100万美元的困境。恰恰是它们不断地度过比别的公司更多的困难,最终走向了胜利。

“飞轮效应”体现出一种巨大的动力不断地增强,形成了一种内在的释能和趋势,逐步实现突破。

卓越的公司很反感这样的问题:关于承诺、结盟和如何面对变革。因为变革已经成为他们血液里的东西,成为了企业和员工骨子里的东西。他们没有看到这种显现的张牙舞爪的变革或者革命,他们时刻都在变革中。

卓越的公司从来不会公开宣讲什么伟大的目标,他们的领导团队总是先做起来,然后逐步去影响员工。让员工从他们的成功中树立信心,参与到变革中。

厄运之轮

厄运之轮指在对照公司中发现的一个完全不同于飞轮模型的发展模式。

它们总是张牙舞爪地宣传,用声势浩大的气氛来提高士气,它们总是寻求一个决定性的行动,想做出一个伟大的方案,一个一夜之间打败竞争对手的技术,想找一个瞬间的奇迹。他们推飞轮朝一个方向旋转,但又不断地改变方向,不会形成飞轮的积累力量,最终陷入“厄运之轮”。

华纳-兰伯特公司,它是吉列的对照公司。在1979年,华纳-兰伯特公司就宣布它们要成为一流的生产消费产品公司;1980年公司转行要做保健护理产品;到1981年,它们又转回来做消费产品;到1987年,它们又远离消费品市场做其他产品。它们不断地反复,战略也不断调整,公司以往取得的成果都突然破裂,接着飞轮便懈怠下来。

厄运之轮的表现存在着一些非常普遍的模式,其中两点值得特别关注:错误指导下的收购和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导者。

彼得·德鲁克大师曾说过:很多企业的合并和收购都是源自于短期的认识,并不是来自于一个长期的、战略的、可靠的思考。

很多企业为了业务增长而并购,但并购并不能够让它们成为卓越的企业。虽然你可以购买到成长方式,但是你不可能购买到成为卓越公司的成长方式。两个大型的平庸公司合并在一起,并不能创造出一个卓越的公司。

并购是很多管理大师都不推荐的一种成长建议和方法。同样,一个新任领导者,为了加强自己的权力和体现自己的所谓理念,把前任领导者的很多想法都干掉,这也是完全错误的。

物理学教授彼得森说过一致性、连贯性很重要,他说“1+1=4”,因为在物理学上,一个因子作用在另外一个因子上,效果是成倍增加的。

如果我们不断地推动连贯性和一致性,就会发现飞轮和厄运之轮是完全不同的。飞轮能够遵循从积累到突破的发展模式,能够不断地增强力量,它是个有机的进化方式,能够勇敢地面对残酷的现实,有连贯性,并且注重训练有素,能融合刺猬理念、三环理论和第5级领导力。

厄运之轮则不同,它寻求的是某一个突破点,然后激进地变革,不敢面对残酷的现实,追求时尚,热衷于花架子管理,表现出不连贯性,摇摆不定,翻来覆去,脱离于三环之外,没有训练有素的思想,面对技术变革会彷徨,在实现突破前进行重大并购行为,花大量的精力激励员工,这些都是不可靠的。


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